大須賀信敬（組織人事コンサルタント）
入社して間もない若年社員が、勤務の継続を断念してしまうケースが少なくない。企業とすれば、多大な時間とコストをかけて採用した若年社員には長く勤務してもらいたいものだが、そのような希望が叶わないケースも多々あるようである。ところで、若年社員の早期退職を防ぐ鍵のひとつが「リーダーのコミュニケーション」にあることをご存じだろうか。
業務開始後の “放置” が退職を招く
ひとつ事例を紹介しよう。ある企業が２０代の若い人材を社員として採用し、配属先の部門リーダーによる新人研修を経て業務に就かせた。ところが、しばらくしてひとり、またひとりと退職を申し出てきた。理由は「自分にはこの仕事が合わない」「仕事についていけない」「職場に馴染めない」などさまざまだが、いずれも業務面・心理面で追い込まれた結果の退職希望のようである。
この件について部門リーダーにヒアリングを行うと、若年社員が退職を申し出る理由に全く心当たりがないという。部門リーダーにとっては、まさに寝耳に水の退職希望である。自分の部下が業務面・心理面で追い込まれて退職を申し出てきているにもかかわらず、部門の責任者であり、新人研修も担当した部門リーダーが全くその事実を把握していなかったのである。
この部門リーダーが若年社員の心理的変化に気づかなかった原因を調べたところ、新人研修終了後、部門リーダーはその若年社員と話をする機会をほとんど持っていなかったことが分かった。誤解を恐れずに言えば、若年社員を職場内に “放置” してしまった状態とも言える。そのため、退職の意思表示を受けるまでは、若年社員が取り組んでいる「業務の状況」や「心理的負担」などについて、全く把握できていなかったようなのである。
“継続的な接点” が “前向きな行動” を促す
若年社員とのコミュニケーションを疎かにしがちなリーダーは少なくない。しかしながら、実務開始後にリーダーが若年社員と十分なコミュニケーションを取らない行為は、その社員に “マイナスの影響” を与えがちである。
たとえば、若年社員が業務や人間関係で困ったことがあっても、「誰にも相談ができない」という状況が作られやすい。また、「相談できる人がいない」という環境から、若年社員が “孤独感” を感じやすい傾向にもある。その結果、業務面・心理面で直面している問題に対して一人で思い悩むこととなり、退職を決意するケースも少なくない。
また、部門リーダーが若年社員とコミュニケーションを取らない行為は、若年社員が直面している “業務上のトラブル” “心理的なトラブル” にリーダーが気づかないという問題も生じさせる。そのため、若年社員の心理的な変化への対応が遅れがちになり、「退職を決意する」などという “好ましくない行動” を回避するのが困難になりがちである。
このような状況を回避するためには、若年社員が業務を開始した後も、部門リーダーと若年社員が “継続的な接点” を持つことが重要である。例えば、「出勤時、退勤時には必ずリーダーから若年社員に声を掛ける」「定期的に若年社員と昼食を一緒にとる」など、日常業務の中で若年社員との“接点”を持つように工夫をするのである。
“継続的な接点” を持つことには、次のようなメリットがある。
若年社員が困ったときに「相談しやすい環境」が作れる。
若年社員に対して「見てもらえている」という安心感を醸成できる。
若年社員の「心理的な変化」に気づきやすくなる。
このようなメリットが、若年社員の業務への取り組み姿勢を「前向き」「積極的」に変え、“好ましい行動” を促しやすくなるものである。
“継続的な接点” の習慣化を
平成２８年4月に社会人になった大卒新入社員が、入社３年目までに会社を退職した割合は３２．０％である（新規学卒就職者の在職期間別離職状況／厚生労働省）。つまり、大卒新入社員の３人に１人が、３年以内に勤務継続を断念していることになる。このような若年社員の早期退職を回避するために、リーダーの皆さんにはぜひ、若年社員と “継続的な接点” を持つことを習慣にしてほしい。「“継続的な接点” を持つ」とは、換言すれば「コミュニケーションを絶たない」という意味である。
新入社員の退職希望に直面した時、原因を新入社員側に求めるリーダーは少なくない。たとえば、「社会人としての意識が低い」「なぜ、もっと早く相談しなかったのか」など、若年社員側に問題があるかのような発言がリーダーから聞かれることがしばしばである。
しかしながら、若年社員が退職希望を伝えてきた場合には、若年社員を責める前に「リーダーの自分が若年社員とのコミュニケーションを絶っていなかったか？」という点も振り返ってほしいものである。