リーダーに必要な「部下への改善の求め方」

                       大須賀信敬(組織人事コンサルタント)


リーダーが部下の仕事ぶりに改善を求める場合、コミュニケーションのとり方次第で改善の進み具合が大きく異なるという。それは一体、どのような仕組みなのだろうか。



一方的に問題点を指摘しても、改善は進まない

リーダーが部下の問題点を改善しようとする場合、一方的に問題点を指摘して改善を求める方法は、必ずしも好ましいとはいえない。まずは、「部下自身がその問題点についてどのように思っているか」を確認することがポイントとなる。具体的には、面談等により次の2点を確認するとよい。

  1. リーダーが「問題である」と思っている点について、部下自身も「問題である」と思っているか。

  2. 部下自身も「問題である」と思っている場合、その原因は何だと思っているか。


例えば、リーダーが部下に対して「仕事の進め方に問題があり、間違いが多い」という問題点を見つけたとする。このような場合には、

  1. 間違いが多いことについて、部下自身も問題だと思っているか。

  2. 間違いが多い原因は何だと思っているか。

について、本人の話をよく聞いてみるのである。なぜ、このような確認を行うかというと、問題点に関するリーダーと部下の認識は、必ずしも同じとは限らないからである。


「間違いが多い」という点について部下の認識を確認すると、「間違えることはあるが、多いとは思わない」「そもそも、間違えたとは思っていない」などの意見を聞くこともある。つまり、リーダーが「問題である」と考えている点について、部下自身は「問題である」とは考えていないということもあるわけである。


また、「間違いは多いが、従業員数が少ないのだから仕方がない」「間違えは多いが、原因は一緒に働いている同僚にある」などのように、部下自身に「間違いが多い」という自覚はあるものの、原因は自分にはないと考えていることもある。


部下が「そもそも、間違えたとは思っていない」「間違いは多いが、従業員数が少ないのだから仕方がない」などの認識を持っているにもかかわらず、リーダーが一方的に改善を求めても上手くいくはずがない。従って、部下から業務改善という “好ましい行動” を引き出すためには、まずは部下自身の話をよく聞いてみることが必要といえる。


改善策は部下自身に決めさせる

例えば、自身に「間違いが多い」という自覚があり、原因は自分の仕事の進め方にあると考えている部下がいるとする。そこで、リーダーが部下に対して「君は間違えが多いから、必ず二重チェックをしなさい」などと一方的に指示を出したとしよう。このような場合に、リーダーに対して「分かりました」と答えた部下が、命じられた二重チェックを最初のうちは行っていたものの、いつの間にか行わなくなってしまうということがある。


なぜ、このような現象が起こるかというと、二重チェックは部下が “自分の意思” で「やろう!」と決めた改善策ではないからである。人間には「他人に命じられたことは、長続きしない」という特徴がある。この特徴はビジネスの場であっても、変わりがない。従って、リーダーが一方的に部下に命じるやり方では、問題点の改善が進みづらいというケースが少なくない。


これに対して、人間は「自分で決めたことは、長く続けられる」という特性も持ち合わせている。従って、問題点に対する改善策をリーダーが一方的に与えるのではなく、部下自身に改善策を決めさせるほうが、改善効果は高くなる傾向にある。


例えば、部下に対して「間違いを減らすには、どうすればよいと思う?」と問いかけ、部下自身に改善策を考えさせるのが効果的である。もしも、部下に改善策を考える知識や経験が不足しているのであれば、「部下に改善策のヒントを与えながら考えさせる」「いくつかの改善策を示し、そのうちのどれを行うかを部下自身に決めさせる」などの方法もある。いずれにしても、部下が “自分の意思” で「やろう!」と決めた改善策であることが、業務改善に対する部下の “好ましい行動” が継続しやすくなるポイントといえる。


リーダーが部下の問題点に気付いたとき、「頭ごなしに叱りつけ、一方的に指示を出す」という対応を取ることがある。しかしながら、そのような手法で部下の “好ましい行動” “前向きな対応” を引き出すのは、必ずしも容易ではない。皆さんは部下に改善を促すとき、どのようなコミュニケーションをとっているだろうか。

© 2007 ConsultingHouse PLYO